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外聘高管难挽狂澜?

发布于:03-20

企业发展过程中,很多企业基于变革或者其他的原因,在内部管理人才不足时,往往从外部招聘一些职业经理人来解决管理中的问题。毋庸置疑,这种新生力量激发了企业的活力,也有力地推动了企业的发展。

但很多时候,企业的外聘合作并不成功。究竟是什么原因导致了这些外聘高管纷纷来去匆匆、无功而返呢?

其实只要进行简单的逻辑分析,就不难发现,在目前的职场生态下,这是一种必然的结果。仅从能力和信任两个维度看,只有同时具备能力和被信任的情况下才有生存下去的可能(见图)。

但问题是,即使这两个条件完全具备,外聘高管就能顺利生存下去吗?

其实还取决于组织的状态、决策者的格局、宽容的企业文化、职业经理的心态和过程的变数等五个主要方面。

组织的状态

扁鹊高明的医术令人啧啧称奇,但当他遇上讳疾忌医的蔡桓公,却也回天乏术。同样,现实中的很多企业,往往在病入膏肓时,才开始病急乱投医。

吉姆·柯林斯在《再造卓越》一书中,将企业的危机划分为五个渐进的阶段,它们分别是:狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救命稻草与被人遗忘或濒临灭亡等。

在前三个阶段,老板们常常自以为是,认为无需引进高管,更无需改变自己,甚至在管理上不允许存在不同的声音。一旦出了问题,他们主观地认为问题的根源是部属执行不力,当各种问题陆续开始暴露,直到无能为力时,企业已危在旦夕。

此时,企业内外交困,各种可利用的资源捉襟见肘,开始进入生命倒计时阶段,即便引进一个卓越的管理者,恐怕也无能为力。

《再造卓越》中曾客观分析了惠公司在进入第四个阶段后,从朗讯科技挖来知名职业经理卡莉·菲奥里纳时的情形,这一举措没能力挽狂澜,以失败告终。

书中分析道“实际上,卡莉·菲奥里纳正是当年惠董事会要寻找的具有领袖魅力、富有远见的领导,她身上具有变革公司所需要的领导魄力和激情。从这个角度看,请来菲奥里纳是一个成功的选择,事实证明的确如此。”但在积重难返时,即使这样一个杰出的管理人才,也难以挽回败局。

因此,那些高瞻远瞩的领军人物都会未雨绸缪,一直不断地反思、学习和改变自己,并在战战兢兢中提前储备力量,而不是在危机来临之际才临时抱佛脚。

业界翘楚微软曾说,自己离破产永远只有18个月。任正非在华为飞速发展时,在担忧中写下了著名的《华为的冬天》,以警诫全体员工。

很多企业学华为,只学如何挣钱,不学格局和投入。

在华为成功的背后有17家咨询公司,其中华为成立仅10年就斥资40亿元作为学费向IBM虔诚拜师学艺,从组织结构到流程等进行了再造。正是这一次次的学习、改变,才成就了华为登顶通讯科技巅峰的今天。

老板的格局与用人观

一个人的认知决定了他的格局和用人观。

企业从无到有,从小到大,以及每一次的跨越和成功,几乎都是老板一手推动的结果。这些成功的经历铸就了老板的自信。但在竞争格局和市场状况发生变化后,这些经验有可能变成了走向未来成功的绊脚石。

这正如一个会骑自行车的成年人,与一个从未接触过自行车的孩子,在骑三轮车时面临的结果:会骑自行车未必使你能更快地学会骑三轮车。

但一个习惯于在掌声中立于聚光灯下的成功人士,否定自己何其艰难!

当经验限制了一个人的思维后,他就很难意识到自身的问题。即使到了危机四伏的阶段,这些根深蒂固的观念往往也很难改变。

在这种思维的制约下,老板对新聘任的高管很难在财权和人权等方面放心、放手,而是总期望新人能有效贯彻自己既有的思路,至多可以在方法上创新。

但他忘记了,自己在有资源绝对调配权的情况下,尚且将企业经营成了如此局面,让一个新聘任的高管戴着“镣铐”去改变企业现有的局面,可能吗?一个领军人物以“忙”和下属无能为借口,站得住脚吗?

因此,现实中出现了很多外聘总经理只是挂了个名头,权力与责任并不对等,尤其中小规模的企业,这种现象更为突出。

一个卓越的管理者,在推进工作或变革的过程中,往往需要先人后事,先将合适的人放到合适的位置上,然后再展开一系列工作。但这时用人的主导权往往在老板手里,用人的偏好仍然没有改变。

尤其在花了高薪聘请到某个高层后,老板一心希望“一个萝卜能填三个坑”,如果再花钱外聘其他人员,老板就会锱铢必较。本来“一个好汉三个帮”,此时就变成了“大象的独舞”。

老板总期望新任高管与原有管理团队高度融合,这不是不可能,但改变一些人与生俱来的观念和习惯需耗费相当长的时间,对企业来说根本等不起。

而在企业效益不气时,内部矛盾更加尖锐,关系更加错综复杂,有些核心高管本身就是外聘高管的竞争对手,自认为那个职位本该属于他,他怎么可能全力以赴地配合工作?再加上变革会触动很多人的利益,这些人也会明里暗里使“绊子”。

当然,这并不是说,外聘高管进入企业后就不问青红皂白地换人,而是说在关键岗位上,必定需要得心应手的人选,只有齐心协力并全力以赴地拼一把,对企业来说才有挽回的机会。

因此,站在老板的角度上,要清醒地认识企业的现状和自身的局限。

事先弄明白:

?招人的目的究竟是什么?是基于快速发展弥补短板,还是因停滞不前需要破旧立新?是局部的调整还是全局的谋划?
?招聘的岗位是短期的变通还是长期的合作?
?企业需要突破的瓶颈究竟是什么?根源又在哪儿?
?企业需要匹配什么类型的人才?
?自己与外聘高管的责任和权力边界究竟是什么?
?企业变革的阻力会有多大?
?未来可能遇到的问题是什么?企业都做了哪些应对苦难的准备,等等。

同时在权衡职业经理人薪资时,不仅要关注聘一个人花了多少钱,还应该看到如果这个岗位不引进新人,企业的损失会有多大,包括企业发展的机会成本,等等。

在用人过程中,尽量不要试图让对方变成自己思维的影子。

既然聘请的是专业人员,就应该听取他的意见,给他匹配对应的资源。而不是在忐忑中不停干涉他的管理,甚至越级指挥。那只能越管越乱,导致外聘管理者的威信尽失,到头来损失最大的还是企业。

宽容的文化

很多企业在外聘高管后,往往同时伴随着不切实际的期望,总希望对方能一招见效,甚至恨不能一夜之间扭亏为盈。

譬如,企业处于亏损下滑的趋势下,要求外聘高管在短期内实现某个不切实际的利润目标。但冰冻三尺非一日之寒,这些问题的产生都是经年累月聚集的结果,怎么可能短期内解决?

企业在寻找救命稻草阶段,由于时间已非常紧迫,对外聘高管提出较高的要求,本无可厚非。但罗马不是一天能建成的,新聘高管无论在选人用人还是革除陋习上,即使有足够的权限,也需要一个磨合过程。

正如想在原址建造一座高楼,必须先推倒原有的草房,重新夯实地基,这期间业绩不但无法提升,甚至还会出现阶段性下滑。如果此时老板不能用平常心看待,而是听信各种小道消息,必然会功亏一篑。

当然,作为外聘高管,这些现象必须事先预判出来,包括期限、程度等,并事前跟老板沟通好,如果自己完全没把握预料和掌控,自然这个职业经理是不合格的。

很多老板都推崇郭士纳使处于低谷的IBM重振雄风的例子,那就谈一谈他让IBM起死回生的经历。

试想一下,如果你是IBM的股东(老板),能有这种胸怀和格局吗?

IBM在连续70年赢利后出现首次亏损时,聘请了受命于危难之时的郭士纳。他之前是美国食品烟草公司的CEO。许多人对依靠经营香烟和快餐起家,对计算机行业纯属门外汉的郭士纳冷嘲热讽,一度不看好他。

郭士纳为了彻底了解IBM的现状,曾为自己定下了“90天内不做决策”的规定。上任前的1992年,IBM亏损50亿美元,在他1993年上任后的第一年,IBM亏损达81亿美元。

郭士纳掌舵IBM100天后,《今日美国》在头版发表了一篇文章,文中指出在郭士纳入主IBM之后,公司的股价已经下跌了6%,并引述了一位分析师的说法:“那是因为他‘什么都没做’。”而另一位批评人士则说:“显然,他不具备妙手回春的能力。”

如果你是IBM有用人裁决权的老板,面对这些舆论还会继续信任和留用郭士纳吗?

其实,为了顺利推行新政,郭士纳更换了大量核心岗位的高管,半年内果断裁员4.5万人,同时彻底摧毁了旧有生产模式,调整了公司结构。

最终在2001年,IBM总营收达到了884亿美元,净盈利77亿美元,缔造了“郭士纳神话”。

职业经理的心态

外聘高管与企业合作过程中出现的很多问题,实质上可归结于职业经理的心态。

首先,企业作为老板的身家性命,如同他一点点拉扯大的孩子,其中甚至经历了无数次的挫折和失败,必然充满了感情,哪怕这种发展是畸形的。由于外聘的高管缺少这种天然的情愫,以一个理性医生视角,一上来就迫切要求感性的父母对羸弱的孩子立即截肢,哪个父母能承受得了?

换句话说,对职业经理而言,企业可以作为某一阶段的平台或者跳板,失败了可以拍拍屁股走人,大不了另择其主,但于老板而言,他显然是输不起的。

作为职业经理,贸然要求老板对一个陌生人放心、放权、放手是不切实际的,而且自己又不承诺百分百把病治好,那凭什么让老板把企业全盘交托给你?

因此,彼此需要坦诚沟通,让老板看到生的希望,假以时日,即使你不要求授权,他也会主动把权杖移交于你。

其次,很多外聘职业经理缺少救亡图存的使命感,更有甚者直奔高薪而来。倘若把固定工资的比例降低或者自己也投入一部分,然后再授权,估计很多职业经理早就溜之大吉了。

可见,大部分职业经理缺少了与企业共命运、同呼吸的共生意识和为之背水一战的决心。

另外,很多外聘高管是经过猎头挖来的,头上顶着惊人业绩和名企光环而过于自信,甚至自认为无所不能,像个救世主般高调俯视,却轻视了管理的复杂性和难度,对企业原有的制度、模式等不够敬畏,甚至将之前的经验生搬硬套,如同把开火车和修铁路混为一谈,其结果自然是被扫地出门。

最后,作为职业经理人,要清醒地认清自己的优势与劣势,明白自己的强项在哪儿,善于解决哪类问题;弱项在哪儿,如何才能有效规避。

在正式合作前还需弄明白:企业为什么要招聘这个岗位?是一直空缺还是汰换?管理的现状与老板期望的目标差距究竟有多大?自己有多大的把握解决?老板的风格如何,跟自己是否相匹配?企业的价值观与自己是否相容等等,都要一一明确,然后再做取舍。

如果发现自己没有金刚钻,就不要揽那瓷器活,免得届时伤人伤己,得不偿失。

其实,只要职业经理能充分调研企业的情况,并把企业看成自己未来的一项事业,而非仅仅当成工作,同时低调做人,降低对方的预期,然后在通盘考虑全局的情况下制定分步措施,凭职业经理的才智和能力,一步步让企业走出困境,并非无望。

过程的变数

变革的过程往往意味着观念的冲突、习惯的改变、流程的重组、组织的重构等等,这都容易带来一系列的不适。这时有些人出于各种各样的目的,会表达不同的意见和看法。

如果此时老板“耳不聪、目不明”,可能在决策和支持力度上就会优柔寡断,甚至乱管一通,导致很多工作半途而废。这时职业经理要么抱憾离去,要么在不信任中艰难度日。

业界对于外聘职业经理的评价,一直以来存在很大的争议,在不同的形势下,往往对业绩的评价也会不同。毕竟组织的复杂程度、竞争环境、管理基础和提供的资源等都会有所不同,而一个人的能力体现,是基于这些因素的总和。

尤其在短期,更难以用业绩数字衡量,因此就增加了评价的难度。在没有数字佐证的情况下,感性认识便成了评价的依据。

因此,对职业经理人的评价要回归到问题的本质:企业招聘他的目的究竟是什么?而相对公正的评价是最好分不同的时间段和维度。

○短期可以看思路:一般三个月以内,看工作计划的统筹水平与处理问题的方式;
○中期看行动:一般半年以内,看执行力和计划工作的落实情况;
○长期看结果:一般一年以上,比较在职前后的业绩指标。

除了客观业绩指标外,长期基础的打造,同样是一个重要衡量因素,当然这要根据组织的客观需要而定。

如此一来,外聘高管就可以在清晰的思路引领下,大刀阔斧地变革重整,并通过定期汇报和随时检查来了解工作的进度。在计划先行的情况下,若遇到问题和异常,外聘高管再与老板进行沟通,此时更容易达成共识。

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